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新濠娱乐股权激励如何走出“激励陷阱” 记上海

发布:2020-07-07 21:43

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  从年亏损近500万元,到如今年营收超10亿元,盈利1.6亿元。上海电力设计院有限公司,现在成了国内电力设计行业的明星。

  “股权激励并不新鲜,不少公司都在做,但搞不好可能会起反作用。”公司总经理余寅说,企业曾走过一段股权激励的弯路,钝化的制度让公司陷入“大锅饭”式的“激励陷阱”。

  2001年,在全国勘测设计企业第一轮改革改制浪潮中,上海电力设计院率先开启股份制改革,改制成立上海电力设计院有限公司。改制前由于历史和体制原因,设计院业务承接基本采取“等、靠、要”的方式,发展完全依赖上级公司,实行的是“大锅饭式”的薪酬机制,企业年利润为负496万元。

  “当时股权激励还比较时髦,特别是全员持股更是少有。”余寅说。改制后公司股权结构为上海市电力公司持股50%、上海电力设计院有限公司职工持股会持股40%、上海电力股份有限公司持股10%。其中,全体职工根据工龄、新濠娱乐职务、职称确定出资认购额度。

  全员持股这一大胆做法,加之改制后实行管理岗位全部竞聘上岗,按能力和劳动贡献进行内部薪酬制度改革,企业活力被迅速激发,公司开始扭亏为盈。

  但与此同时,一个让管理层没想到的“后遗症”出现了。持股激励了员工积极性,但由于固定股份,出现不少员工少干活也可通过分红拿到比过去还多的收入,使上进心更强的员工积极性受挫。“懒散拖拉的情况开始显现,布置下去的任务不是推脱,就说手上项目没干完,总之有许多理由等着你。”余寅回想当时情况说,“激励机制出现瓶颈,大锅饭重现”。

  2007年,经过职工持股会与董事会讨论,公司决定结合每年评聘的技术岗位制度,实行“按岗持股、岗变股变”。比如,首席设计师持股比例与公司高管相同,特级设计师持股比例与公司中层干部相同,并且首次将公司评选的技术骨干持股比例提高为与中层干部相同。公司党委书记何晖表示,那次改革导向明确,就是要向生产一线倾斜。

  2013年,一场更具效率的改革开始推行:彻底打破全员持股和分红机制,实行关键岗位职工持股方案。此外,随着企业规模逐步扩大,持股会预留股份额度不足,2014年持股会采用收购会员股份方式增加持股会预留额度,确保持股会计划的持续性。

  要让老员工让股,难度可想而知。但管理层率先作出表率,“没有今天的让渡,就无法吸引更优秀的人才。”很快,所有持股老员工全体退让1/4股份,放入股份池。

  此外,将即期绩效同长期绩效相结合,打破分红与股份的完全挂钩。在每年股权分红上,实现货币资本出资和劳动贡献兼顾,其中货币出资收益占70%,绩效贡献收益占30%。

  “通过不断完善的员工股权激励,凝聚了核心骨干队伍,强化了企业与员工以产权为纽带形成利益共同体。”余寅如是说。

  股权激励机制所释放的“红利”不断显现。上海电力设计院由单一的城市电网设计企业,转型为向客户提供绿色、安全、高效的电力能源咨询、设计和工程总承包的全过程服务、多元化发展企业。

  同时,通过强化股权激励向生产一线员工倾斜的导向作用,突出能力和业绩贡献相结合,吸引了一批新能源人才,使公司的新能源业务快速发展,并不断引领清洁能源领域的技术创新。

  近三年,公司营业收入年均5.45亿元,年均增长56%,年均利润总额1.45亿元,年人均利润总额67.37万元。公司的人均净利润、人均经济增加值、全员劳动生产率等多项指标,均排名全国电力设计行业前列。

  就如余寅所说,只有不断地“变”,才能防止激励机制的钝化。股权激励改革在效率的道路上,没有终点。

  市经济和信息化工作党委书记陆晓春表示,上海要建设具有全球影响力的科技创新中心,关键是人才,而上海设计研究院“在改革中不断改革,在改革中不断完善”,结合企业实际和改革效果进行创新,凝聚了人才,调动了积极性,具有可复制可推广的价值。

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